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房地業(yè)-金地愿景：以品質(zhì)提升價值，做受-的地企業(yè)。
自檢互檢，-品零缺點

年企業(yè)標(biāo)語[篇]
營銷的重點不是營銷品，而是營銷自己

一位在海外讀供應(yīng)鏈管理的研究生打電話來，說他計劃畢業(yè)后到國內(nèi)工作，希望找些國內(nèi)的公司做研究，好解決他們的問題，但手頭研究的都是些歐洲公司的案例，-跟國內(nèi)企業(yè)差距太大，沒落地。我的看是不管在哪里，企業(yè)面臨的問題都差不多，從供應(yīng)鏈的角度來看，就是成本做不下來、速度做不上去。不管是哪個行業(yè)、哪個，不管是大公司還是小公司，也不管是成熟還是初創(chuàng)企業(yè)，表面上看區(qū)別很大，但在這些供應(yīng)鏈的-問題上都很一致。這就如白人、黑人、亞洲人、非洲人，表面上看非常不同，但都是餓了就得吃飯、渴了就得喝水、困了就得睡覺一樣，基本面的問題都差不多，或者說相同是主要的，差異是次要的。過分強調(diào)差異，反倒忽視了本質(zhì)上的相同之處，難免有舍本逐末之嫌。

這位研究生不是很理解，就舉了個例子，說他正在讀英國石油(bp)與物流公司dhl-協(xié)作的案例，表明歐洲公司之間的協(xié)作程度已經(jīng)挺高，而本土企業(yè)之間的互信度-，談不上這種-的合作。言下之意呢，就是從歐洲公司學(xué)到的，并不能應(yīng)用到本土公司。我不否認(rèn)本土企業(yè)之間還需要更高程度的協(xié)作，但也不-歐美公司已經(jīng)解決了企業(yè)之間的互信問題，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈上的協(xié)作。想想看，如果供應(yīng)鏈的協(xié)作問題已經(jīng)解決了的話，那為什么bp與dhl的案例為什么還要大書特書呢?這其實正好反映了歐美企業(yè)間協(xié)作的-。這就如狗咬人司空見慣，以就不會成為-;而人咬了狗很少見，一旦發(fā)生就上了-。

我在海外生活、工作、學(xué)習(xí)十多年，深刻體會到互信和協(xié)作一直是歐美企業(yè)的老大難。供應(yīng)鏈管理總的來說是個東方概念，嚴(yán)格地說，是個日本概念，其深圳到濮陽物流專線物流時間-是協(xié)作，力求通過協(xié)作，以供應(yīng)鏈的大優(yōu)化替代單一公司、單一職能的小優(yōu)化。不管是歐美還是本土企業(yè)，在協(xié)作方面還有很長的路要走。不同之處呢，本土企業(yè)尚處于原始積累階段，要走的路更長罷了;歐美企業(yè)已經(jīng)摸索了很久，有很多經(jīng)驗教訓(xùn)。學(xué)習(xí)歐美企業(yè)的經(jīng)驗，本土企業(yè)可以更快地跟進。這就是謂的后發(fā)優(yōu)勢。從這點講，研究歐美公司的歷史和當(dāng)前問題，對本土企業(yè)來說，往往更具前瞻，能夠-地指導(dǎo)他們的下一步發(fā)展。

進一步講，供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的問題看上去各種各樣，但大都能歸結(jié)成兩類：關(guān)系(relationship)和連接(linkage)。

關(guān)系研究的是如何增進公司與公司、職能與職能、人與人之間的互信，從而促進協(xié)作、提高供應(yīng)鏈的效率。連接研究的是如何增進公司與公司、職能與職能、人與人之間的連接，讓供應(yīng)鏈的品流、信息流和資金流-。不管是客戶關(guān)系管理(crm)、供應(yīng)商關(guān)系管理(srm)，還是跨職能協(xié)作，其著力點都是關(guān)系。關(guān)系著力解決的是"愿不愿"的問題，或者說，是個管理問題，即供應(yīng)鏈伙伴之間、職能之間、員工之間愿不愿意協(xié)作。從這個-講，合同與績效管理也是關(guān)系管理，即通過績效考核與合同管理，來推動供應(yīng)鏈上公司與公司、職能與職能、人與人之間的合作。

連接解決的是"能不能"的問題，即在有協(xié)作意愿的前提下，合作伙伴之間如何才能更有效地協(xié)作。流程再造、erp、jit、vmi等都屬于連接的范疇。比如通過流程再造讓流程變得更有效、通過erp讓信息成為粘結(jié)劑，使得職能與職能、人與人之間的協(xié)作更容易。jit和vmi其實是對接采購方與供應(yīng)方的庫存系統(tǒng)，讓品流、信息流和資金流更通暢。比如在vmi下，供應(yīng)商可以按照采購方的預(yù)測，把生計劃安排得更平滑，品流就更平穩(wěn)。實施vmi前，物料由訂單驅(qū)動，圍繞眾多訂單的是眾多的信息流和資金流;有了vmi，訂單數(shù)量-減少，相應(yīng)的信息流和資金流也大為簡化。

關(guān)系和連接的問題在不同行業(yè)、地域的側(cè)重點或許會有不同，但要解決的-問題都一樣，即通過改進關(guān)系、-連接來提高供應(yīng)鏈的效率，從把成本做下來、把速度做上去，這都是供應(yīng)鏈的-問題。

比如在制造業(yè)，供應(yīng)鏈管理發(fā)展地早，也較完善，但面臨的問題還是成本做不下來、速度做不上去，表現(xiàn)為設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化程度低、規(guī)模效益不高、交貨周期太長、庫存太-。房地業(yè)看上去與制造業(yè)差別很大，但仔細(xì)探究其供應(yīng)鏈問題，其實與制造業(yè)沒有兩樣：設(shè)計復(fù)雜、標(biāo)準(zhǔn)化程度低，成本就下不來、速度就上不去;速度做不快，在建項目太多，庫存就降不下來，資金就積壓-;項目沒及時竣工，錯過了黃金銷售期，本來一萬元一平米的，結(jié)果只能賣8千，跟制造業(yè)誤新品導(dǎo)入沒有多大區(qū)別。種種問題，痛定思痛，一些房地公司就開始向制造業(yè)取經(jīng)，比如跟海爾學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、跟豐田學(xué)習(xí)精益生、跟ge學(xué)習(xí)精益六西格瑪。你說房地跟家電、汽車行業(yè)完全一樣嗎?當(dāng)然不。但是這些房地公司更多地看到了相同之處，求同存異。

別的行業(yè)也一樣。我先后為餐飲、電商、服裝業(yè)做過供應(yīng)鏈管理的專題培訓(xùn)，盡管我在這些行業(yè)沒有-的從業(yè)經(jīng)歷，-原因就是大家認(rèn)識到這些行業(yè)跟制造業(yè)的諸多相似之處，很多好的實踐可以從制造業(yè)移植到這些行業(yè)。有個1000深圳到濮陽物流專線物流時間0多人的連鎖餐飲公司，從董事長到-員工，幾次來參-的培訓(xùn)，指明要學(xué)習(xí)制造業(yè)的供應(yīng)鏈實踐。而該公司主管供應(yīng)鏈的副總呢，本身就是從零售業(yè)轉(zhuǎn)入餐飲業(yè)，把零售業(yè)、制造業(yè)的供應(yīng)鏈實踐導(dǎo)入餐飲業(yè)。仔細(xì)觀察，連鎖餐飲和連鎖零售在模式上非常像：連鎖零售有總庫、區(qū)域庫和門店;連鎖餐飲有中央廚房(零售-的總庫和區(qū)域庫)和店面(零售-的門店)--由于店面一般地處黃金地段，面積有限，越來越多的加工業(yè)務(wù)是-廚房完成，留給店面的主要是定制和有限的后加工。跟連鎖零售一樣，連鎖餐飲的這種供應(yīng)鏈模式目的也是降低供應(yīng)鏈的總成本、提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。資利用率、庫存周轉(zhuǎn)率、服務(wù)水平也是餐飲業(yè)供應(yīng)鏈的焦點。

再說電商。說白了，電商是個供應(yīng)鏈系統(tǒng)，從供應(yīng)商買入，再轉(zhuǎn)手賣給消費者。跟零售業(yè)一樣，電商得控制sku-;跟制造業(yè)一樣，電商得選擇和管理供應(yīng)商;跟任何多階段庫存系統(tǒng)一樣，電商得決定哪些品要備貨、備在哪一級的倉庫、備多少，而要解決這個問題，又得回到需求預(yù)測和計劃，跟眾多別的行業(yè)沒有本質(zhì)區(qū)別。熟悉電商環(huán)境的朋友都知道，電商是典型的兩頭難：前端的需求紛雜，可預(yù)見差;后端的供應(yīng)不穩(wěn)，-差。不過話又說回來，制造業(yè)、零售業(yè)、服裝業(yè)不也面臨同樣的難題嗎?十幾年前，我在亞歷桑那州立大學(xué)讀商學(xué)院，跟英特爾有個研究項目，是優(yōu)化英特爾的芯片生線，要解決的問題還是一樣：在不可預(yù)測的需求和不-的供應(yīng)下，如何讓兩者-匹配，使供應(yīng)鏈的成本-、響應(yīng)速度更快?近一段時間，有好幾個電商聯(lián)系我，問如何解決電商的供應(yīng)鏈問題。在他們看來，這些問題似乎是電商特有，以期望我給他們-的解決方案。我的答復(fù)想必讓他們很-：這些問題沒有一個是全新的，你必須回到基本面，繼續(xù)跟那些供應(yīng)鏈的-問題打交道。

那為什么有些人還是如此拘泥行業(yè)、公司的不同，執(zhí)迷于尋找為他們行業(yè)、公司定制的供應(yīng)鏈解決方案呢?

我想他們沒有真正理解供應(yīng)鏈的本-題，以看到的盡是表象，紛繁復(fù)雜的表象。不管是研究者還是實踐者，這都表明他們還沒有真正入門，沒有從形深圳到濮陽物流專線物流時間而下(行業(yè)、公司具體的實踐)上升到形而上(供應(yīng)鏈的本-題)，自然就沒真正解決問題。對于研究者，讀一些供應(yīng)鏈領(lǐng)域很老但很-的文章，有些甚至連供應(yīng)鏈管理的字眼都沒有，其實就是打好形而下的基礎(chǔ);對于實踐者，學(xué)習(xí)制造業(yè)的供應(yīng)鏈管理，-是汽車行業(yè)的實踐，其實也是從根子上掌握供應(yīng)鏈。求新、求快、求具體，過早-特定行業(yè)的供應(yīng)鏈管理，注定是欲速則不達，一直在表面上飄。即便你很"幸運"，找到專寫某個特定行業(yè)的供應(yīng)鏈管理的書和文章，看名字是為你定制的，其實結(jié)果無非有二：要么是以某個具體行業(yè)為幌子，談的還是供應(yīng)鏈的基本問題，這還算好;要么是由飄在表面的"三無"人員寫就，除了些貌似深奧其實虛大空的名詞術(shù)語，誤導(dǎo)往往大過指導(dǎo)，那就罪過了。

說到這里，順便解釋一下"三無"人員。謂的"三無"是沒有系統(tǒng)學(xué)過、沒有系統(tǒng)做過、也沒有系統(tǒng)提高總結(jié)過，在學(xué)校里就是"三無教授"，在工業(yè)界就是"三無管理層"。他們?yōu)樘囟ㄐ袠I(yè)貼身定制的供應(yīng)鏈"小棉襖"，其實也反映了他們對本-題的理解有限，或者是-，舍本逐末，害人害己。有些"三無"人員貌似以提高供應(yīng)鏈管理為己任，其實是供應(yīng)鏈管理在低水平徘徊的幫兇。

劉寶紅：供應(yīng)鏈的-問題 其實并沒有那么不同_物通網(wǎng)頻道默克公司：保護和-人類生活
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