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mrp系統(tǒng)的主要優(yōu)點在于：維持合理的安全庫存，盡可能地降低庫存水平；能夠較早地發(fā)現(xiàn)問題和可能發(fā)生的供應(yīng)中斷，及早采取預(yù)防措施；它的生產(chǎn)計劃是基于現(xiàn)實需求和對終產(chǎn)品的預(yù)測；它并不是孤立地考慮某一個設(shè)施，而是統(tǒng)籌考慮整個系統(tǒng)的訂貨量；它適合于批量生產(chǎn)或間歇生產(chǎn)或裝配過程。mrp系統(tǒng)的不足之處在于：在使用中，它是高度計算機化的，難以調(diào)整；降低庫存導(dǎo)致的小批量購買使訂貨成本和運輸成本增大；它對短期的需求變動不如再訂貨點法敏感；系統(tǒng)很復(fù)雜，有時不像預(yù)想的那樣有效。制造資源計劃生產(chǎn)管理系統(tǒng)是企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，它與其他子系統(tǒng)，尤其是經(jīng)營與財務(wù)子系統(tǒng)有著密切的聯(lián)系。在對mrp進(jìn)行研究，并吸取-、克服缺點以后，制造資源計劃（mrpⅱ）應(yīng)運而生。在mrp完成對生產(chǎn)的計劃與控制基礎(chǔ)上，進(jìn)一步擴展，將經(jīng)營、財務(wù)與生產(chǎn)管理子系統(tǒng)相結(jié)合，形成制造資源計劃。一些生產(chǎn)管理-的的-和學(xué)者認(rèn)為，運用現(xiàn)代生產(chǎn)管理思想和方法建立的電腦化生產(chǎn)系統(tǒng)mrpⅱ是一個-的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。mrpⅱ軟件是根據(jù)訂單和預(yù)測，安排生產(chǎn)任務(wù)，對生產(chǎn)負(fù)荷和人員負(fù)荷與生產(chǎn)能力進(jìn)行平衡調(diào)整，通過計算機模擬，得到一個-生產(chǎn)組合順序的主生產(chǎn)計劃。根據(jù)主生產(chǎn)計劃的要求及庫存記錄、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等信息，由計算機自動推導(dǎo)出構(gòu)成這些產(chǎn)品的零部件與材料的需求量，產(chǎn)生自制品的生產(chǎn)計劃和外購件的采購計劃。根據(jù)物料需求量計算的結(jié)果，分階段、分工作中心-地計算出人員負(fù)荷和設(shè)備負(fù)荷，進(jìn)行瓶頸預(yù)測，調(diào)整生產(chǎn)負(fù)荷，做好生產(chǎn)能力與生產(chǎn)負(fù)荷的平衡工作，制定能力需求計劃，按照計劃進(jìn)行生產(chǎn)，在生產(chǎn)過程中，若出現(xiàn)問題，還可再進(jìn)行調(diào)整。它用科學(xué)的方法計算出什么時間、需要什么、需要多少，在-正常生產(chǎn)不問斷的前提下，根據(jù)市場供貨情況，適時、適量分階段訂購物料，盡量減少庫存積壓造成的資金浪費，在解決物料供應(yīng)與生產(chǎn)的矛盾、計劃相對穩(wěn)定與用戶需求多變的矛盾、庫存儲備增多與減少流動資金的矛盾、產(chǎn)品復(fù)雜多樣化與生產(chǎn)條理化的矛盾中起很大的作用。mrpⅱ是一個-的計劃工具，能夠進(jìn)行因果分析，因此有助于分析在物流、生產(chǎn)、市場營銷、財務(wù)等領(lǐng)域應(yīng)用某一戰(zhàn)略所產(chǎn)生的結(jié)果。例如，mrpⅱ可以解決企業(yè)物流中設(shè)施內(nèi)部及設(shè)施之間的產(chǎn)品移動及存儲問題。分銷資源計劃，分銷資源計劃（drp）是把mrp的原則和技術(shù)推廣到終產(chǎn)品的存儲和運輸領(lǐng)域。mrp包含一個主生產(chǎn)計劃，然后把它分解成零部件的毛需求量和凈需求量；相應(yīng)的，drp從終用戶（pos系統(tǒng)）的需求量開始（這是一種獨立需求），向生產(chǎn)企業(yè)倒推，建立一個經(jīng)濟(jì)的、可行的系統(tǒng)化計劃，來滿足用戶需求。利用準(zhǔn)確-的需求預(yù)測，drp制定一個分階段的產(chǎn)品從工廠或倉庫到終用戶的分銷計劃，解決分銷商品的供應(yīng)計劃和調(diào)度問題。它的基本目標(biāo)是合理進(jìn)行分銷商品資源配置，達(dá)到既-有效地滿足市場需要，又使得配置費用省的目的。drp系統(tǒng)對于現(xiàn)實需求非常敏感，使合適的產(chǎn)品及時到達(dá)用戶手中，是替代傳統(tǒng)再訂貨點法的一種手段。適用drp的企業(yè)類型，drp系統(tǒng)主要在流通企業(yè)與具有銷售網(wǎng)絡(luò)和儲運設(shè)施的生產(chǎn)企業(yè)中應(yīng)用。（1）流通企業(yè)。-是一些含有物流業(yè)務(wù)的企業(yè)，如儲運公司、配送中心、流通中心等。為簡單起見，我們將它們統(tǒng)稱為“物流中心”。不論這些企業(yè)是否從事-業(yè)務(wù)，它們都必然有儲存和運輸?shù)臉I(yè)務(wù)，也就是有進(jìn)貨或送貨的業(yè)務(wù)。物流中心或是接受一些生產(chǎn)企業(yè)的委托存貨，或是自己從生產(chǎn)企業(yè)購進(jìn)貨物存放在自己的倉庫里，然后為生產(chǎn)企業(yè)銷售部門或流通企業(yè)向它們的訂貨用戶送貨。物流中心可能還有自己的下屬物流中心，它們分布在各個地區(qū)，也從本中心進(jìn)貨在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行配送。物流中心追求的目標(biāo)是：一方面-滿足用戶的需要；另一方面又爭取自己的總費用省，自己的資源（車輛、倉庫等）利用率-。（2）自己具有銷售網(wǎng)絡(luò)和儲運設(shè)施的生產(chǎn)企業(yè)。有的生產(chǎn)企業(yè)，-是大型生產(chǎn)企業(yè)，有自己的銷售網(wǎng)絡(luò)和儲運設(shè)施。自己生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，或完全自己銷售，或部分自己銷售、部分交流通企業(yè)銷售。這樣的生產(chǎn)企業(yè)是面對市場來生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，既搞生產(chǎn)，又搞流通。它們的分銷業(yè)務(wù)，通常由企業(yè)的流通部門承擔(dān)，具體組織儲、運、銷活動，而由企業(yè)的生產(chǎn)部門提供商品資源。生產(chǎn)企業(yè)分銷業(yè)務(wù)模式與物流中心分銷業(yè)務(wù)模式基本一樣。不同點只在于生產(chǎn)企業(yè)的流通部門代替了流通企業(yè)物流中心的工作。它們的共同特征是：一是接受廣大的社會需求，并以滿足他們的需求為自己全部工作的宗旨；二是都依靠一定的物流能力（包括倉儲、運輸、包裝、裝卸、搬運等能力），以物流活動作為基本手段來滿足社會的商品需求；三是為滿足社會需求，要從商品生產(chǎn)企業(yè)（商品資源市場）組織商品資源。以原材料管理為中心的物流組織形式原材料行業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品是基本原料，它們是其他行業(yè)原材料的提供者。這一類企業(yè)有采礦業(yè)和農(nóng)業(yè)等，在物流運作中，需要-生產(chǎn)過程所需的原料。它們的產(chǎn)品種類一般較少，通常都是大批量運輸?shù)�，因此，運輸方式的選擇、路線計劃以及設(shè)備利用率等是考慮的重點。這類行業(yè)中的企業(yè)一般都有明確的物資管理部門。以庫存為中心的物流組織形式，醫(yī)院、保險公司和運輸公司等服務(wù)性企業(yè)主要是提供服務(wù)，具體的物質(zhì)只是載體，它們采購多種商品以供服務(wù)過程的消耗。對這類企業(yè)和機構(gòu)來說，采購和庫存管理是主要的物流活動，而運輸則不需太多的關(guān)注，因為采購的商品通常是由供應(yīng)商負(fù)責(zé)運輸?shù)�。這類企業(yè)中物料成本占比重較大，但相關(guān)活動都是由供應(yīng)商完成，物流組織以物資管理為中心，一般不大關(guān)注物資分配活動。以產(chǎn)品分銷為中心的物流組織形商品流通行業(yè)的特點是以銷售為目的的采購和運輸活動，這一行業(yè)的主要組成者是分銷商和零售商等。這些企業(yè)沒有生產(chǎn)活動，經(jīng)營集中在銷售和物流活動。典型的企業(yè)從許多分布廣泛的供應(yīng)商處采購商品并且通常相對集中在較小的領(lǐng)域內(nèi)零售商品，主要的物流活動有采購運輸、庫存控制、倉儲、訂貨處理及銷售運輸?shù)取@類企業(yè)而言，物流活動的組織極其重要。綜合性管理的物流組織形式，多數(shù)制造企業(yè)則從許多供應(yīng)商處購買各種各樣的原材料以生產(chǎn)出價值相對較高的產(chǎn)品。這類企業(yè)原材料的獲取和成品的分銷中都有大量的物流活動，組織設(shè)計則要綜合考慮物資管理和分銷。企業(yè)物流組織的演變，同整個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與形式的發(fā)展一樣，企業(yè)物流組織也經(jīng)歷過幾個時期的演變過程，并且還正在醞釀著新的變革方向。組織的變革通常是與技術(shù)-聯(lián)系在一起的，技術(shù)的-和發(fā)展是組織發(fā)展的重要動力之一，物流組織的發(fā)展亦然。從西方企業(yè)物流組織的發(fā)展過程來看，大體上經(jīng)歷了以下三個階段。分離的職能結(jié)構(gòu)時期，20世紀(jì)50年代以前，企業(yè)的各種物流活動分散在其他主要機能之中，物流的職能僅局限于便利和支持工作方面，是生產(chǎn)經(jīng)營的一種后處理活動，自身沒有主體性。當(dāng)時，物流活動工具十分簡單，缺乏-的技術(shù)支持體系，不可能進(jìn)行-的流量轉(zhuǎn)移，因此，物流的組織責(zé)任-整個企業(yè)的各部門。這種部門分割的現(xiàn)象，意味著企業(yè)缺乏物流意識，物流活動沒有實現(xiàn)化。各經(jīng)營部門都有實際的物流人員，但他們同時-其他生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，物流業(yè)務(wù)水平較差。另外，由于沒有明確規(guī)定有人對物流負(fù)責(zé)，也沒有專門的組織統(tǒng)一指揮物流業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)，工作缺乏跨職能的協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致重復(fù)和浪費，信息常常被扭曲或-，權(quán)利界限和責(zé)任常常模糊不清。這種極度分離的物流組織形式的效率是低下的，因而，隨著管理層對物流認(rèn)識的系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化，-物流部門開始在企業(yè)中產(chǎn)生。功能-和獨立時期，當(dāng)人們初步認(rèn)識到分散化的組織使企業(yè)反應(yīng)遲鈍之后，即開始了對組織功能的合并和-的嘗試。初將企業(yè)內(nèi)分散的物流活動歸類始于20世紀(jì)50年代末至60年代初。企業(yè)為適應(yīng)迅速、-處理大量物料或產(chǎn)品的要求，把物流的發(fā)展方向引向機械化和設(shè)備投資，集裝箱、立體倉庫、自動分揀系統(tǒng)等不斷發(fā)展的物流技術(shù)和設(shè)施同時也促使企業(yè)物流組織作為化的分工組織從大企業(yè)中分離出來。這一時期的特點是各種化的物流職能被不斷-。起初是一部分物流職能-，集中在少數(shù)-業(yè)務(wù)上，以后發(fā)展成為整個物流過程按化職能-，成為相對獨立的分工組織。此過程有三個發(fā)展階段：（1）小范圍的化。例如，在市場營銷領(lǐng)域，集中點是圍繞客戶服務(wù)的配送；在制造領(lǐng)域，集中則發(fā)生在進(jìn)入原材料或零部件采購及倉儲的物料管理上�；姆止そM織在內(nèi)部較低層次得到實現(xiàn)，但大多數(shù)的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，物流組織只有局部的流程協(xié)調(diào)作用，因此其功能整合的效果有限。（2）物流管理功能獨立。20世紀(jì)60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到進(jìn)一步的重視，此時，將實物配送和物料管理的功能獨立出來，并提升至與制造、營銷、財務(wù)平等的組織層次。尤其是隨著市場需求量的逐漸增大，企業(yè)為了更快地、成本-地做出反應(yīng)，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心，更是將物流組織獨立化作為一種-能力來處理。（3）-體化物流組織。20世紀(jì)80年代初期，大型企業(yè)開始將實際可操作的物流計劃和運作職能歸類于一個權(quán)利和責(zé)任下，試圖在一個高層經(jīng)理的-下對所有原料和制成品的運輸和儲存進(jìn)行戰(zhàn)略管理，以使其對企業(yè)產(chǎn)生-的利益。值得注意的是，本階段的發(fā)展，歸功于計算機it系統(tǒng)的興起，否則統(tǒng)一物流的信息共享協(xié)調(diào)就不能實現(xiàn)。物流信息系統(tǒng)的快速發(fā)展，促進(jìn)了物流一體化組織的形成。從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移，傳統(tǒng)組織改變的只是集權(quán)和分權(quán)的-或是顧客、地區(qū)或產(chǎn)品之間的合作，而未對基本工作流程進(jìn)行任何重大的重新設(shè)計。這種職能型結(jié)構(gòu)雖然統(tǒng)一了物流各業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)，但各職能部門之間的交易成本也在上升，尤其是橫向部門之間，信息必須先垂直傳遞后才能跨越水平組織。在新的環(huán)境下，功能一體化對企業(yè)獲得-績效的作用仍嫌不足。隨著現(xiàn)代it系統(tǒng)的完善，基于信息共享技術(shù)的企業(yè)流程再造成為可能，所以，人們就提出了要將流程的整合作為新的工作中心，改變傳統(tǒng)的垂直職能組織的分割形式，而將其轉(zhuǎn)換成一個以過程為導(dǎo)向的水平組織的模式。這項工作目前在歐美的企業(yè)中正如火如荼地進(jìn)行著。以上是西方企業(yè)在物流管理方面的組織形式演變歷史，而從我國企業(yè)來看，企業(yè)物流組織多數(shù)尚處于-、二發(fā)展時期，物流化技術(shù)水平低，組織間交易成本高，目前在短時期內(nèi)又還不具備一體化過程再造的條件，組織再造的難度大、風(fēng)險高，不宜急于向第三時期轉(zhuǎn)變。因此，我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建立應(yīng)從企業(yè)實際情況出發(fā)，不能生搬硬套，也不要盲目趕時髦，需要根據(jù)本身的-水平、生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營環(huán)境等條件，按照科學(xué)的企業(yè)組織原理，構(gòu)建適合自身發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式。
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