深圳公明到文山貨運公司

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山西焦化集團由財務(wù)部門、計算機管理部門和業(yè)務(wù)部門等共同組成的erp項目小組，在選擇關(guān)鍵環(huán)節(jié)上把該集團的庫存作為突破口，為什么呢？7月25日，山西焦化集團cio楊力在接受-的電話采訪時表示，因為該集團在庫存方面存在三個問題：庫存孤立、庫存不實和負庫存。不過在用友erp-u8系統(tǒng)上線后，該集團在存貨管理方面，通過erp的實施不但規(guī)范了存貨的采購、管理工作，保了存貨數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確，而且實實在在地降低了庫存資金占用，使公司原來的平均庫存由4000萬元，降低到現(xiàn)在的2000萬元左右，平均庫存周期由原來的50天降低到現(xiàn)在的35天。庫存信息分散山西焦化集團的整個庫存管理實行的是多級庫管理方，分成總庫、一級庫和二級庫，總庫存將近兩個億。楊力說：“集團在2000年時每個部門和每個車間都有一個二級庫，因此，倉庫的總數(shù)近100個。庫里積壓的物品有的可能五年十年-，有的都是廢品了，導(dǎo)致整個存貨周轉(zhuǎn)率低下。而且由于各庫間的信息是分散的，造成總庫無庫存、整體大庫存的現(xiàn)象�！庇捎诩瘓F公司物資管理采用二級庫管理辦，每個生深圳到泰州貨運公司收費標(biāo)準(zhǔn)車間都有自己的二級庫房，因此信息不流動，不共享。比如總庫向每個子庫發(fā)放物料是根據(jù)各子庫的庫存情況決定的，有可能一個子庫某個物品存量不夠，向總庫申請，總庫一看沒有，立即購買，但總庫可能不知道在其他幾十個子庫還有這個物品。資金就在這種情形下被大量地占用了，物品的損失也越來越大。實現(xiàn)成本控制由于庫多，成本很難控制，山西焦化集團的考核制度與生成本直接掛勾，根據(jù)車間的成本核算，如果成本超了就要扣錢。在這種激勵制度下，就會出現(xiàn)一些人為的帳實不符現(xiàn)象。公司一直沿用的是二級成本核算管理，各車間都安排了專門的核算員，由核算員匯總計算出車間成本后再報財務(wù)處歸集分攤。由于中間環(huán)節(jié)多，核算員業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊，車間如果從本部門利益出發(fā)，有時會深圳公明到文山貨運公司發(fā)生人為調(diào)整成本的情況，致使成本管理困難。如：某車間在月底核算成本時，發(fā)現(xiàn)超計劃，為了不受罰，就會把本月出庫的材料價格改深圳公明到文山貨運公司變，該是1萬元，只當(dāng)10元出庫，到下月節(jié)約后再補上。有時還發(fā)生修理費沒有及時計入成本等現(xiàn)象，打時間差，致使成本難以控制。通過成本模塊的實施，結(jié)合公司推出的市場化管理深圳到徐州睢寧搬家公司價格措施，將各種控制成本的措施融入系統(tǒng)，成本系統(tǒng)本身就約束了人為的過錯，提高了成本核算的準(zhǔn)確率。連通各倉庫信息“負庫存”現(xiàn)象在焦化也時有發(fā)生，因為企業(yè)一般都是采用計劃價核算，采購回來的物料，不是完全按照實際價入庫，而是按計劃價入庫。在手工核算管理方式下，由于-不及時，在庫存管理中常常出現(xiàn)負庫存的現(xiàn)象，就是物品已領(lǐng)用，但由于結(jié)算不及時沒辦入庫，造成庫存帳面生紅字，庫管部門報上來的庫存數(shù)據(jù)含有很大的水份，庫存余額往往是正負抵消后的數(shù)據(jù)。例如帳面上反映的庫存余額是500萬元，而實際可能有900萬元，其中有400萬元的負庫存，造成庫存資金占用反映不真實，影響了財務(wù)分析的準(zhǔn)確�，F(xiàn)在通過用友erp-u8存貨管理模塊的實施，一切都網(wǎng)絡(luò)化、透明化、流程化，通過公司內(nèi)部物資的合理調(diào)撥，這種情況得到了-的-，也直接帶來了經(jīng)濟效益。同時，也縮短了倉庫的盤點時間。以前的倉庫盤點是通過手工來操作的，需要很多時間�，F(xiàn)在，盤點是由一個操作員把庫存信息全部打出來以后，分發(fā)給各個倉庫的保管人員，由他們?nèi)ケP庫，-縮短了盤點的深圳布吉到朝陽長途搬家公司電話時間�？部赖男畔⒒�之路談起山西焦化信息化的歷史，楊力可以回顧到1990年，但那時是一個沒有太多經(jīng)驗可以借鑒的年代，企業(yè)信息化工作也僅僅在北京、上海、深圳等城市得到開展。而在偏遠的山西省洪洞縣廣勝寺鎮(zhèn)，人們對信息化的認識還僅局限在電視里、報紙上�！爱�(dāng)時用了近一年時間，開發(fā)了很多的功能模塊，但-真正投入使用的也只有那么一兩個模塊，剩下的功能模塊，不是開發(fā)不下去，就是沒辦適應(yīng)企業(yè)的實際需求，整個項目被擱置起來了，只搭建了一個局域網(wǎng)�！睆拇艘院笊轿鹘够�集團的信息化暫時無人提及。直到1999年，由于集團公司不斷發(fā)展壯大，隨著控股深圳公明到文山貨運公司子公司（山西焦化股份有限公司）的發(fā)行上市，公司業(yè)務(wù)量激增導(dǎo)致信息量越來越大，公司原有的管理方式和管理平臺已不能適應(yīng)日新月異的企業(yè)發(fā)展，迫切需要現(xiàn)代化的管理平臺來支撐企業(yè)的管理。為此，山西焦化集團吸取了以前的經(jīng)驗教訓(xùn)，再一次踏上信息化之路。為了連接每一個辦公場和倉庫，山西焦化的部署了20千米光纖、8臺服務(wù)器、近300臺電腦，連接70多個單位和部門、6800多職工，近百個倉庫、幾深圳應(yīng)人石市場整車物流運輸專線萬個庫存明細，終端使用者400多人。這是一個涉及范圍廣、數(shù)據(jù)量大、人員素質(zhì)參差不齊的項目。如何保它的成功實施？為此，項目組確定了總體規(guī)劃，分步實施，穩(wěn)步受益的基本方針，--進行實時監(jiān)控。首先確定-階段為系統(tǒng)規(guī)劃階段：通過分析公司業(yè)務(wù)、管理需求、發(fā)展趨勢、現(xiàn)有軟硬件環(huán)境等項目實施的前期工作，協(xié)助集團業(yè)務(wù)層掌握用友軟件業(yè)務(wù)流程、管理思想，結(jié)合集團業(yè)務(wù)流程進行深入分析，制定具體實施方并確定實施進度計劃；第二階段，完成部分業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，統(tǒng)一企業(yè)編碼體系，重新核對大量的原始數(shù)據(jù)，結(jié)合對業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)，對項目實施方案進行模擬運行。第三階段，通過認真細致、有條不紊的初始錄入；現(xiàn)場操作、安全穩(wěn)定的系統(tǒng)切換，待項目運行平穩(wěn)后實施驗收�；�本方針確定后，項目組根據(jù)企業(yè)實際情況，選擇了從關(guān)鍵環(huán)節(jié)“存貨管理”和“成本管理”入手，為其他各功能模塊的開發(fā)打好基礎(chǔ)。山西焦化集團背景山西焦化集團是-520戶重點企業(yè)和山西省重點優(yōu)勢企業(yè)之一，是一個以對煤進行深加工，集洗煤、煉焦、化工、化肥為一體的大型一類企業(yè)，對上市深圳到邢臺哪個貨運比較便宜公司山西焦化(600740)控股。這家籌建于1969年的企業(yè)現(xiàn)有職工6800人，占地面積214公頃，總資25.8億元。
當(dāng)一個人真正覺悟的一刻，他放棄追尋外在的-，而開始追尋他內(nèi)心的真正-。
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