深圳到宜賓物流多長時間價格表

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勇敢地迎接逆境，即使不能實現(xiàn)初的夢想，也會開另一扇夢想的大門。

不你在什么時候開始，重要的是開始之后就不要停止。
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1國內(nèi)鋼企物流整合模式

傳統(tǒng)物流管理模式過去長期存在于鋼鐵企業(yè)，不管企業(yè)所地域，是內(nèi)陸還是沿江沿海，基本大同小異。經(jīng)過這十多年來的發(fā)展，大多企業(yè)已經(jīng)破了舊的格局。追求物流運行合理、-、成本低，是企業(yè)的發(fā)展方向。歸納起來，國內(nèi)鋼企現(xiàn)行物流管理模式無外乎有物流-中心、物流公司和-中心＋物流公司三種，其宗旨都是通過整合歸并實現(xiàn)了內(nèi)外部物流的集中管理。

１）-中心模式

在公司層面設(shè)置-中心，隸屬于產(chǎn)部或制造部。集采購物流、銷售物流和內(nèi)部物流職能于一身。此種方式利于物流與產(chǎn)的協(xié)調(diào)，可在-產(chǎn)的情況下，以經(jīng)濟的方式組織物流活動。如南鋼就是采用這種運行方式。

２）物流公司模式

也就是通常所說的管干合一，管理和操作實現(xiàn)高度集中，公司內(nèi)部一切物流活動都在物流公司框架下運行，這種方式有利于公司整體物流優(yōu)化和成本的降低，但與產(chǎn)單元的銜接仍然需要產(chǎn)部承擔，對充分利用各產(chǎn)廠的物流源缺乏力度，例如唐鋼模式。

３）-中心＋物流公司模式

綜合前兩種方式派出的管干分設(shè)模式，公司層面設(shè)置-中心為管理層，各二級物流單位歸并成物流公司為操作層。

2公司物流管理體系的構(gòu)建

上述３種模式雖然都實現(xiàn)了物流的集中管理，但仍有局部不同。究竟以哪種方式運行為優(yōu)，仁者見仁，智者見智，企業(yè)根據(jù)己的具體情況而定。筆者通過分析提出如下觀點：

１）逐步推進汽車運輸市場化

縱觀現(xiàn)在各鋼企，似乎已經(jīng)沒有屬于體制內(nèi)的汽運公司，大多數(shù)已經(jīng)改制面向社會。由于內(nèi)部車隊的存在，花費較高成本，束縛了汽運價格的市場行為，社會車輛價格也無完全比照市場操作。內(nèi)部汽運隊伍的存在，很大程度上于“被保護”狀態(tài)，因此，企業(yè)要在汽運物流上實現(xiàn)降本突破，首先要對價格實行市場運作，梳理各條運輸線，在判定實際工作量的基礎(chǔ)上進行-，這項工作很繁雜，矛盾也比較-，但如果成功，將會給企業(yè)帶來很大效益。一般１０００～２０００萬ｔ規(guī)模企業(yè)，年汽運成本在２～３億元，預(yù)計有３０００～５０００萬降本空間，甚至更高。

２）物流集中管理模式探討

方案一：成立物流-中心。將采購物流國內(nèi)物流管理職能、銷售公司產(chǎn)成品發(fā)運職能、鐵運公司、汽運公司運輸管理職能以及產(chǎn)制造部物流管理相關(guān)職能歸并，成立物流-中心，設(shè)在產(chǎn)制造部。下設(shè)水運部、運輸部、產(chǎn)成品發(fā)運部、物流計劃部和結(jié)算中心５個科室。-中心主任為產(chǎn)制造部--。對于像寶鋼、沙鋼、馬鋼及武鋼這樣的水運物流比例較大的企業(yè)，應(yīng)設(shè)置水運部，負責進口原國內(nèi)段的業(yè)務(wù)職能。運輸部承擔鐵運、汽運運輸管理職能，并負責公司廠區(qū)所有行駛車輛的管理，包括采購送貨、銷售外發(fā)、內(nèi)部勞務(wù)包含的車輛。產(chǎn)成品發(fā)運部承擔產(chǎn)成品外發(fā)業(yè)務(wù)職能。物流計劃部負責物流計劃的的制定、-和考核。結(jié)算中心負責據(jù)核對和商務(wù)結(jié)算等業(yè)務(wù)。方案二：成立物流公司（中心）。將企業(yè)物流單位如倉儲配送、鐵運公司以及其他相關(guān)部門的物流管理和業(yè)務(wù)單元集中整合成立物流公司鐵運公司負責執(zhí)行公司下達的鐵路運輸計劃和固定保產(chǎn)任務(wù)。原燃輔儲運公司負責水運到貨的卸載，執(zhí)行公司下達的靠泊卸載計劃，執(zhí)行中心下達的場堆積計劃。負責外購煤、焦、合金及其他輔的卸貨和配送工作，執(zhí)行公司下達的計劃和深圳到宜賓物流多長時間-價格表相關(guān)保產(chǎn)工作。物流公司設(shè)置相應(yīng)管理部門負責各項業(yè)務(wù)的計劃、管理與實施。

ａ．產(chǎn)技術(shù)部日常產(chǎn)調(diào)度、督促執(zhí)行計劃部制定的各項物流計劃，負責日常產(chǎn)中的技術(shù)問題。產(chǎn)技術(shù)部應(yīng)設(shè)置總調(diào)度室，負責三班作業(yè)-。

ｂ．物流計劃部按照公司采購計劃制定外部到達物流計劃、卸車、卸船計劃、內(nèi)部配送計劃等。

ｃ．運輸管理部負責鐵運、汽運管理，包括與路局協(xié)調(diào)工作和內(nèi)部汽運保產(chǎn)管理，負責鐵運、汽運之間的優(yōu)化整合。

ｄ．水運部負責國內(nèi)水運物流組織和國-口貨物管理。

ｅ．產(chǎn)成品外運部負責鋼材、水渣等其他成品半成品的外發(fā)組織。

ｆ．財務(wù)部負責財務(wù)結(jié)算工作。

ｇ．設(shè)備部負責設(shè)備保障、大中修管理工作。

３）方案分析

成立物流高度集中統(tǒng)一的物流公司，可以提高物流源的整體利用效率，對內(nèi)部物流優(yōu)化提供了體制保障，有利于物流成本的降低。但仍然存在著與產(chǎn)單元、采購和銷售之間的銜接問題，具體分析如下：

ａ．采購計劃與物流計劃之間的關(guān)系。庫存因素，采購計劃是否考慮現(xiàn)有庫存，還是只考慮產(chǎn)消耗？如果采購計劃結(jié)合了庫存，物流計劃只需對采購計劃進行物流方式分解和時間節(jié)點上的編排；如果采購計劃不考慮庫存，物流公司就必須按照庫存管理的要求來編排物流計劃，而采購部門就必須按物流計劃去組織國內(nèi)采購和進口礦的一程到達。這之間的矛盾需要公司層面予以協(xié)調(diào)。

ｂ．與各產(chǎn)單位之間的物流銜接。除去物流中心掌握的物流源，因產(chǎn)的需要各單位仍然擁有一部分物流設(shè)施，比如鐵廠的煤場、焦化煤場、電廠煤場和各鋼廠輔庫等。按照物流-為先的-，對于到達的原燃，應(yīng)大限度地發(fā)揮產(chǎn)廠的源，如果-和庫供采取不同的收費標準，作為物流公司勢必優(yōu)先考慮庫供；如果采用相同的收費標準，產(chǎn)廠對于-的積極難以發(fā)揮，-是集中到達時，這樣就會導(dǎo)致二次運量的增加。雖然可以通過建立配套的考核機制來約束雙方行為，但仍然需要公司進行協(xié)調(diào)工作。

ｃ．卸車管理職能問題。物流公司與各卸貨單位同屬于二級單位，鐵廠、鋼廠的卸貨工作很大程度上依然依托產(chǎn)制造部來進行協(xié)調(diào)、督促，整合后不能改變現(xiàn)有卸貨管理現(xiàn)狀，因此產(chǎn)制造部仍然需要有協(xié)調(diào)產(chǎn)與物流關(guān)系的機構(gòu)，而該機構(gòu)在協(xié)調(diào)過程中很大程度上更側(cè)重于保產(chǎn)。

ｄ．內(nèi)部費用問題。各產(chǎn)廠和物流中心依然會在費用-階段，盡可能將費用-的高一些，產(chǎn)廠為降本提供空間，而物流中心則希望獲得較高收入提-潤水平。這又會引起實際結(jié)算中的矛盾。因此要研究建立產(chǎn)廠和物流公司深圳到宜賓物流多長時間-價格表之間較為科學的考核方，而不宜單純對物流公-核利潤。

４）實行公司層面物流-模式

鑒于以上問題，即使物流公司成立，對內(nèi)部物流優(yōu)化和降低成本提供了體制上的保障，但仍然需要公司來協(xié)調(diào)物流與產(chǎn)單位、物流與采購、物流與銷售之間的關(guān)系，依然需要公司對卸貨工作的-。因此，筆者認為物流整合先實行公司層面的統(tǒng)一-、即成立物流-中心，待運行成熟后再考慮成立物流公司，或者實行-中心與物流公司結(jié)合的方式運作。這也符合扁平化管理的原則：無是哪種方式，都要采取循序漸進的方進行，逐步將各個部門中的相關(guān)業(yè)務(wù)整合，避免出現(xiàn)大的波動而影響產(chǎn)秩序。

3結(jié)語

鋼鐵企業(yè)因物流量-，其物流管理是一項極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程，筆者根據(jù)多年-物流工作經(jīng)驗、以及同行企業(yè)物流管理實踐，對鋼企物流管理模式的發(fā)展和運作形式進行了歸納和分析，希望能為鋼企物流管理優(yōu)化提供一些思路和見解。

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