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順德發(fā)往閔行區(qū)貨運(yùn)公司--閔行區(qū)貨運(yùn)專線--更、省、安公司引進(jìn)科學(xué)管理規(guī)范制度和保障體系。秉承：“寧失利潤，不失信譽(yù)，誠信為本”的經(jīng)營理念，為客戶提供從貨物運(yùn)輸，配送、儲(chǔ)存、裝卸等完善的物流服務(wù)。而且價(jià)格合理、準(zhǔn)時(shí)派車。
物流配送方案 宗旨：以計(jì)劃為先導(dǎo)，尊重計(jì)劃，落實(shí)計(jì)劃。 物流配送主要分五個(gè)環(huán)節(jié)： 一、配送前期的準(zhǔn)備工作 1、根據(jù)銷售合同約定，確定分區(qū)配送計(jì)劃,節(jié)點(diǎn)具體到天;確定配送時(shí)間;確定工地方收貨人員及聯(lián)系方式，聯(lián)系人不少于2人;確定交貨方式（數(shù)量以數(shù)碼相機(jī)拍照為準(zhǔn)，工地不再清點(diǎn)數(shù)量）; 2、制定配送計(jì)劃;包括具體配送時(shí)間，貨物信息，車輛信息，具體到貨時(shí)間等；部門主管審核; 3、制定場地使用計(jì)劃;包括場地平面圖，車輛的進(jìn)出方向，卸貨地點(diǎn)，貨物堆放區(qū)域劃定；給工地方提供-的技術(shù)服務(wù)和指導(dǎo)； 4、根據(jù)配送計(jì)劃，制定使用車輛計(jì)劃;包括要使多少輛車，車輛信息，車輛具體到場時(shí)間，司機(jī)姓名，聯(lián)系方式；以及備用車輛信息等； 5、制定裝車計(jì)劃及裝車順序（先網(wǎng)片，后柱筋，梁筋，-箍筋）； 6、配送前-和工地方電話確認(rèn)，確定合理的配送進(jìn)入工地時(shí)間，以便-的協(xié)調(diào)卸車人員，場地，塔吊設(shè)備等；及時(shí)、-的完成貨物的交接； 二、貨物的工廠發(fā)貨 1、車輛進(jìn)廠; 2、物流主管將配送清單一式三份，上報(bào)部門主管簽字審核，然后交車間負(fù)責(zé)人和庫管負(fù)責(zé)人各一份，車間負(fù)責(zé)人和庫管負(fù)責(zé)人安排相關(guān)人員到貨物存放區(qū)域進(jìn)行裝車。同時(shí)按裝車計(jì)劃和裝車順序依次進(jìn)行裝車。分別有手工清點(diǎn)貨物和erp掃描產(chǎn)品編碼兩種方式;3、裝車完畢，庫管人員和車間負(fù)責(zé)人對貨物車輛經(jīng)進(jìn)行拍照留存; 4、庫管人員開具有效出門證，車輛過磅出廠； 三、貨物的運(yùn)輸 貨物的運(yùn)輸有兩種方式: 1、物流人員或發(fā)貨員隨車運(yùn)輸,即車輛司機(jī)只負(fù)責(zé)開車,物流人員或發(fā)貨員攜帶配送清單進(jìn)行配送方式，到工地進(jìn)行聯(lián)系和貨物的交接。 2、車輛司機(jī)攜帶配送清單進(jìn)行交貨的一種方式；司機(jī)負(fù)責(zé)和工地、進(jìn)行聯(lián)系以及貨物的交接。 四、貨物的工地交接 1、聯(lián)系工地貨物收貨人，語言要文明禮貌；說明貨物已經(jīng)到場，請收貨人予以引導(dǎo); 2、貨物的卸車，按照場地劃分情況，合理，規(guī)范的進(jìn)行卸車和貨物分區(qū)堆放；并且給工地方提供相應(yīng)、-的技術(shù)服務(wù)和指導(dǎo); 3、貨物件數(shù)清點(diǎn)，以車間加工數(shù)量為準(zhǔn)，以高像素?cái)?shù)碼相機(jī)對貨物掛牌進(jìn)行拍照，照片兩方各留一份備查; 4、工地接貨人在配送清單上簽字確認(rèn)，配送清單隨車帶回交物流主管處進(jìn)行保存; 五、售后服務(wù) 1、處理原則：及時(shí)、-; 2、工地發(fā)現(xiàn)差件，錯(cuò)件后的補(bǔ)貨流程：物流--車間---加工----入庫---隨車發(fā)貨--責(zé)任追究---處理; 3、增強(qiáng)服務(wù)意識，我們不但要把產(chǎn)品送到客戶手中，更要為客戶提供-的售后服務(wù)和技術(shù)支持;
　


廣州昌盛物流有限公司
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廣州地址：廣州市白云區(qū)太和鎮(zhèn)上南村合昌物流園a棟19檔020-66695686：移動(dòng)電話136 3249 0586:150 1310 0829曾先生


企業(yè)物流組織設(shè)計(jì)的方法，隨著物流的作用及企業(yè)對其重視程度的提高，企業(yè)物流發(fā)展中組織的完善與適應(yīng)性變化已是顯而易見的。但對一個(gè)企業(yè)來說，究竟如何設(shè)計(jì)好既能符合企業(yè)現(xiàn)實(shí)的具體情況又具有-的可調(diào)性與可變革能力的物流組織，則需要全面綜合地考慮問題，有許多工作要做。物流組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容和方法有物流組織職能的分析與整理、職權(quán)設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素分析等。物流組織職能的分析與整理，企業(yè)物流活動(dòng)的分散性是其他各類活動(dòng)所難以比擬的。物流組織無論如何進(jìn)行一體化工作，企圖用一個(gè)簡單的部門承擔(dān)其全部的管理和運(yùn)作職能都是不切實(shí)際的。因此，組織設(shè)計(jì)的-要求就是對物流職能進(jìn)行分析整理，以便為物流組織的層次、部門、職務(wù)和崗位的分工協(xié)作提供客觀依據(jù)。組織職能分析的主要作用：一是將企業(yè)物流戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的物流管理業(yè)務(wù)，從而為戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間建立一種聯(lián)系。只有做到把企業(yè)物流的總體目標(biāo)部署和規(guī)劃分解并賦予其具體的物流職能，企業(yè)才會(huì)真正清楚應(yīng)該建立何種組織結(jié)構(gòu)去執(zhí)行這些職能。二是物流部門的設(shè)置以職能分析為基礎(chǔ)。物流部門應(yīng)做些什么？物流業(yè)務(wù)活動(dòng)與管理活動(dòng)的職責(zé)歸屬是否清楚，分配是否合理，如何評價(jià)？這些問題都需要進(jìn)行詳細(xì)的職能分析，否則，即使建立了各種名稱的物流部門，也可能流于形式而無實(shí)際的職能效力。對物流組織職能進(jìn)行分析整理，一般來說需做以下幾個(gè)方面的工作：（1）列出組織職能清單。具體地，就是先將企業(yè)中的全部物流作業(yè)歸并為由若干不同的管理崗位承擔(dān)的工作項(xiàng)目，再將若干工作項(xiàng)目歸并為若干基本職能。企業(yè)物流組織職能一般有八項(xiàng)，它們是采購、輸入運(yùn)輸、生產(chǎn)進(jìn)度日程安排、庫存控制、倉儲(chǔ)、輸出運(yùn)輸、訂單處理，以及顧務(wù)。對這些職能的組織安排既與組織戰(zhàn)略相關(guān)，也受企業(yè)大小的影響。每個(gè)企業(yè)可以從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，對這些基本職能進(jìn)行-的調(diào)整和修改，科學(xué)地回答特定企業(yè)究竟需要建立和健全哪些基本職能。（2）關(guān)鍵職能的確立。企業(yè)各項(xiàng)基本職能雖然都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所不可缺少的，但由于重要性不同，區(qū)分為關(guān)鍵職能和非關(guān)鍵職能。職能分析就是要在各項(xiàng)基本職能中找出關(guān)鍵職能，以便確定企業(yè)物流的中心任務(wù)，避免平均使用力量，或者互相爭當(dāng)主角，造成摩擦與內(nèi)耗。每個(gè)企業(yè)都需要考慮一個(gè)基本問題：企業(yè)的經(jīng)營宗旨是什么？對體現(xiàn)這一宗旨具有重要價(jià)值的物流活動(dòng)是哪些？（3）職能分解。職能分解是將已確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步分解、細(xì)化為獨(dú)立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。企業(yè)中的各項(xiàng)物流職能，如顧務(wù)、采購、庫存、運(yùn)輸?shù)榷及�括許多具體的工作內(nèi)容，需要許多人員以至幾個(gè)部門來共同承擔(dān)，通過職能分解，列出各項(xiàng)基本職能的具體業(yè)務(wù)工作內(nèi)容，既可以作為分派工作、-專人或某個(gè)部門負(fù)責(zé)執(zhí)行的依據(jù)，又能夠?yàn)椴块T的劃分和組合、協(xié)調(diào)方式的選擇、崗位職責(zé)的制定提供前提條件。（4）落實(shí)各種職能的職責(zé)。盡管在開列職能清單的過程中對各種職能的具體職責(zé)會(huì)有一個(gè)大致的考慮，但是，規(guī)范的職能設(shè)計(jì)，還必須在-進(jìn)一步對不同職能的應(yīng)負(fù)職責(zé)做出詳細(xì)規(guī)定，進(jìn)行-，以便指導(dǎo)組織設(shè)計(jì)中的其他操作（如部門設(shè)計(jì)、職權(quán)設(shè)計(jì)等）。職權(quán)設(shè)計(jì)，企業(yè)組織的職權(quán)有多種類型。決策權(quán)、指揮權(quán)、-權(quán)和咨詢權(quán)在企業(yè)物流活動(dòng)的配置中應(yīng)保持責(zé)權(quán)一致，同時(shí)，-值得注意的是，作為企業(yè)物流的綜合管理部門的物流部到底應(yīng)擺在什么位置，分配什么職權(quán)。實(shí)踐中有的企業(yè)把物流部門放在咨詢部門的-上來推行企業(yè)的合理化，具體的物流決策、指揮權(quán)卻是由生產(chǎn)、銷售部門執(zhí)行。這種情況常常引起物流咨詢部門的軟弱無力，從而使物流合理化難以推進(jìn)。有的企業(yè)得出為了推進(jìn)物流合理化，物流部門掌握整個(gè)物流業(yè)務(wù)系統(tǒng)是-條件的結(jié)論，他們認(rèn)為，企業(yè)首腦和生產(chǎn)、銷售對物流部門的理解和協(xié)作，雖然是物流工作不可缺少的，但協(xié)作部門即使承認(rèn)物流的重要，卻并不見得付諸行動(dòng)，只是抽象肯定，具體否定。在這種情況下，如果想要認(rèn)真地搞好物流，由專職物流部抓住下面的物流業(yè)務(wù)系統(tǒng)這一點(diǎn)很重要。企業(yè)里-是一個(gè)部門對物流責(zé)任和權(quán)限進(jìn)行體系化的組織，其中，物流部門顯然應(yīng)是這個(gè)組織的中堅(jiān)，對分散的物流業(yè)務(wù)系統(tǒng)擁有指揮、命令權(quán)。也就是說，物流部門設(shè)定的管理標(biāo)準(zhǔn)和制定的計(jì)劃等要一直滲透到物流業(yè)務(wù)系統(tǒng)的末端，使它能夠確實(shí)達(dá)到控制作用。物流決策的影響面的大小決定著決策權(quán)的配置，涉及多項(xiàng)工作乃至整個(gè)企業(yè)管理。有些決策的影響面較小，例如，只影響其他一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)職能；有的影響面則很大，涉及多項(xiàng)工作乃至整個(gè)企業(yè)管理。根據(jù)決策影響面的大小來配置決策活動(dòng)與決策權(quán)的原則是：決策的影響面越小，越屬于較低層次的決策；反之，就應(yīng)該由較高的層次來承擔(dān)。這樣做的目的，是-決策者全面考慮所有受其影響的各種職能的要求，避免只從自身工作出發(fā)，片面追求局部工作-化，結(jié)果有損于其他管理工作，降低企業(yè)整體效益。例如，如果允許采購人員擁有充分的權(quán)力大量購進(jìn)廉價(jià)原材料，單從物資供應(yīng)角度看，這可以節(jié)省許多費(fèi)用支出。但從全局看，大量資金將被占用在物資儲(chǔ)備上，而價(jià)格低廉的好處，有相當(dāng)部分要被支付的利息和其他庫存保管費(fèi)用所抵消；產(chǎn)品銷售一旦遇到困難，還可能發(fā)生-不靈的危險(xiǎn)。這就是說，物資儲(chǔ)備以多少為宜這項(xiàng)決策，需要在廉價(jià)原料、資金成本和-之間進(jìn)行平衡才能做出。因此，為了防止物資采購局部優(yōu)化有損于企業(yè)整體效益，物資儲(chǔ)備定額的決定權(quán)，就應(yīng)該由能夠通盤考慮銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、采購等有關(guān)職能的、高于采購部門的層次去行使。當(dāng)新的物資儲(chǔ)備定額確定下來之后，日常采購的決策便完全是采購人員的任務(wù)了，上級不應(yīng)-。





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